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现在，每天上井、下班后，打开内部市场化APP看看当天的收入情况，已经成为淮河能源西部煤电集团唐家会矿机运队职工赵智慧的一种习惯。“内部市场化结算让大家尝到了甜头，我们队之前主动承包了主斜井智能煤流系统安装项目，为矿里节约外部委托加工费用70多万元，预计这个月工资也会增加不少。”赵智慧高兴地说。

赵智慧的高兴事是淮河能源集团近年来推行内部市场化经营管理改革的一个缩影。近年来，淮河能源集团认真落实深化国企改革有关部署，加快建立健全现代企业治理体系，把市场机制引入企业内部，全方位、全要素推行模拟市场化经营，变行政管理驱动为市场机制驱动，变企业发工资为职工挣工资，实现了效率效益不断提升，发展活力显著增强。

淮河能源集团结合自身组织管控模式调整，对企业原有组织机构、职能定位进行重新梳理。“我们通过重塑总部核心职能、打造市场化投资中心，组建12家服务支持机构、打造市场化服务中心，整合专业化团队、打造市场化项目中心，成立运营平台公司、打造市场化利润中心。”淮河能源集团经营管理部部长刘忠东告诉记者，全方位构建市场体系，也为内部市场化建设的成功推行和实施奠定了基础。

改革也带来工作方式的转变。“内部市场化推行以来，我们改变了以往偏重于保障维护的被动式服务，主动创新开展系统研发、技术管理和服务支持业务，取得了较好的经济效益，其中自主研发的系统就达到22个，产值达2100万元。”回顾这两年内部市场化工作带来的变化，淮河能源集团信息管理服务中心资深主管刘礼感触颇深。

要素市场活不活，直接关系内部市场化运行成效高不高。淮河能源集团持续推动企业在生产经营中优化配置资产、资金、人力、技术、装备、服务等各类资源，引导资源在时间上、空间上合理分布，推动内部资源自主有序流动，配置高效公平。

走进淮河能源集团煤业公司潘二矿自制加工维修基地，四五名职工正忙着加工各种废旧材料。“老李，昨晚你加班了，又加工了不少封孔管吧！”“是啊，昨晚没啥事，就加个班多挣点工分。”在潘二矿自制加工维修基地，两名职工的聊天印证着公司内部市场化建设以来的变化，身后墙上“人人都是经营者、岗岗都是效益源”的标语格外醒目。

今年以来，淮河能源集团煤业公司持续推进自制加工基地建设，制订自制加工清单，规定能自制的不外采，自制产品由最初的3类，扩展至7类12个品种186种规格型号，仅前三季度自制加工产值就达2.2亿元，同比增加2800万元。

在全面推行内部市场化建设两年多来，淮河能源集团坚持以“双效”(企业管理效率和经营效益)提升作为检验内部市场化建设成效的衡量标准，还形成了全面预算管理确定任务目标、内部市场化强化过程管控、绩效考核进行结果兑现三大体系有机融合、相互衔接、相互支撑的经营管控流程体系。建立了顶层设计“一轴”，组织保障、调度协调、制度建设、督导考核“四轮”的内部市场化建设推进机制。同时，通过数智赋能，强化信息化系统建设，提升了整体运行效率。

“通过推行内部市场化建设，逐步建立现代企业制度，激发企业内部潜力，为生产经营注入了源头活水，助推企业实现高质量发展。”淮河能源集团组织变革资深专家胡良理说，今年前三季度，该集团营业收入528.5亿元，同比增长22%，利润总额和净利润均创历史新高。

梁 睿(来源：经济日报)